面对化肥产能严重过剩的今天，无论是生产企业还是流通企业都面临着重重考验，一面要在严峻的市场环境中屹立不倒，一面还要在四面危机中稳中求进，转型、升级、创新，每个企业都在各显其能。

    作为中国农资流通领域第一家也是目前唯一的一家上市公司——安徽辉隆农资集团股份有限公司，产能过剩的大格局对其又意味着什么？辉隆人又将以何种心态和举措迎接这场谁也逃不过的挑战？本期业界名人坊专访安徽辉隆农资集团股份有限公司董事长、总经理李永东。

  《中国农资》记者：有人说辉隆上市赶上了好时机，但也有人认为在产能过剩的大局下，国内农资流通企业将会迎来新一轮的挑战，您怎么看待农资领域的产能过剩？

    李永东：目前产能过剩的现状不是一下子形成的，是长时间积累的结果；同时，国内农资行业存在一定的碎片化，由于行业门槛较低，全国将近5万多家的农资企业很难系统化；此外，行业内整合的步伐也很缓慢，如果速度加快的话，状况将会有所好转，不会是今天这个样子。

    说到产能过剩，人们总会说去产能化，这是一个漫长而痛苦的过程。因为生产企业谁也不会心甘情愿降低产量，谁也不会自动退出。但是在这种形势面前，我们只能选择与政策更加宽松的生产企业合作。以往都是流通企业承担市场风险的压力比较大，但是产能过剩的问题并不是流通企业造成的。现在生产企业感受到了压力，与一些流通企业采取代储代销的合作模式，这是联储联销的一种转变，不但降低了流通企业的财务风险，也降低了市场风险。

    不过，面对产能过剩，农资流通企业也要面临转型创新，同样也需要一个漫长的过程。

   《中国农资》记者：辉隆是如何创新和转型的？人们都说船小好调头，辉隆在国内农资流通行业扮演着领头军的角色，特别辉隆的上市影响了整个农资圈，转型对于辉隆是否会很艰难？

    李永东：辉隆作为农资流通企业正在逐渐向流通生产型企业转变，我们已经拥有了自己的品牌和复合肥产品。预计到明年，辉隆的三套生产装置可达年产能80万吨的规模。

    第一，复合肥的投入并不大；第二，流通企业应该意识到自主品牌的重要性，现在一部分省级农资公司都在创建属于自己的自主品牌；第三，辉隆在安徽省及周边市场享有较高的知名度，从产能过剩的上游到基层网络比较扎实的下游，辉隆的自主品牌复合肥得到了市场的认可，也得到了可观的销量。

    除了要拥有自己的品牌和产品外，我认为流通企业还要通过科技服务立足市场。过去传统的经营格局往往留给人们简单“买卖”的印象，随着市场需求的出现，流通企业需要用科技服务提升自己的品牌价值和市场影响，只有这样，我们流通企业才会稳定健康地发展。

    辉隆的转型总结起来就是三个转变：由经营服务型向服务经营型转变，由做行情向做模式转变，由做品种向做品牌转变，这其中价值含量最大的就是品牌建设。推动三个转变，速度越快越好，抗市场风险能力才能得到提高。其实规模越大的企业转型势头就越大，关键要看我们转变的思路和力度。

   《中国农资》记者：您怎么看待产能过剩下的生产企业？能不能为他们出谋划策？

    李永东：从生产布局和企业的数量来看，相对于磷肥企业，氮肥企业的整合速度将会更快，但是氮肥的问题却是最突出的。

    国内7000多万吨的产能，农业实际需求只有4000多万吨。每当形势堪忧的时候，有的企业就口头保证限产保价，但是实际操作中并非如此。银行、当地政府、企业之间千丝万缕的关联很难将生产的脚步停下来，这样下去氮肥的价格就不会有反弹的可能性，唯有跌破成本价，一些企业实在扛不住被迫选择停产。不过，生产环节的过剩传导到流通环节，从某种意义上说降低了流通企业的风险压力，特别是资金成本的风险，才使得流通企业赚取合理的差价。但是从大局来看，这种过剩的状态损伤的是整个产业的元气，不利于产业健康可持续的发展。

    如果我们细细观察，你就会发现，化肥的现状就是中国整个经济的缩影。产能过剩说到底就是供需的矛盾，我国化肥的使用量是一定的，近些年没有发生什么特别大的变化，根源就出在“供”上，既然“供”大，很多人就将希望寄托于出口这条路上，适当缓解国内需求矛盾。但是现在过剩的不止是中国，世界范围内的产能都是过剩的，所以哪怕是全年维持同一个税率，国内将过剩量全部出口估计也很困难，而且全球经济也出现了较大程度的滑坡，全球范围内的就业、经济、社会矛盾不容乐观。不过我相信困难是短暂的，一切问题都不是问题。