很多年前，杰克•韦尔奇掌管GE的时候，曾提出一个著名的业务发展原则，叫“数一、数二，或新东西”。

　　当时，很多企业，甚至很多专家，都没能真正理解这句话的含义。感觉有道理，却觉得“只有GE这样财大气粗的企业才敢喊这么极端的口号，对我们的借鉴意义不大”。

　　然而，今天我想告诉大家：杰克•韦尔奇的这条原则并非极端，当时他提出这条原则也绝非GE是大企业，对中小企业同样适用！

　　因为，市场上存在一个我们都无法改变的市场魔咒：顾客永远是重视第一、轻视第二、鄙视第三。

　　也就是说，在多数品类上，顾客更加青睐第一品牌，只有在第一品牌不在的时候，或者实在不喜欢第一品牌的前提下才会用第二品牌来替补，而第三品牌往往被人们忽略或看不起。　　　

　　魔咒会体现在哪里？　　　

　 　据我观察，这个魔咒集中体现就在企业的利润率上。在多数品类，第一品牌、第二品牌和第三品牌的利润率大致保持4：2：1的比例。举个例子：在“专业运动 服”这个品类上，耐克第一、阿迪达斯第二、彪马第三，那么他们的利润率一般会呈现：假如耐克是10%、阿迪达斯会是5%、而彪马则仅为2.5%左右。

　　真的吗？这是多数人的疑问。我想非常肯定地告诉大家：这是真的。不过，这个比例关系会不会有变化？会不会存在例外？答案也十分简单：变化是会有的，例外也会有的。但是，这些变化和例外难以颠覆这个比例关系的存在。

　　手里有数据的朋友，可以算算空调品类的前三名“格力”、“美的”和“海尔”的利润率，会不会存在这个比例关系？

　　手里有数据的朋友，再算算葡萄酒品类的前三名“张裕”、“长城”和“王朝”的利润率，会不会也存在这个比例关系？

　　手里有数据的朋友，还可以算算液晶电视、智能手机、豪华轿车、酱香型白酒、去屑洗发水，甚至最近比较热的电子商务、互联网金融、网上订餐、专车、快车等领域的前三名品牌，会不会也存在这个比例关系？

　　我相信，肯定存在。因为，这是市场魔咒决定的！　　　

　　魔咒下的“老三”是危险的　　　　　当同一个品类中的竞争到了一定阶段的时候，我们常常会看到一个特殊的竞争，就是“老大”和“老二”之争。

　　据我观察，在多数品类上，“老大”和“老二”之争是“老三”死去的直接原因。

　　然而，很多人对此法则不够理解，也许会问到：“老大和老二相斗，跟老三有什么关系？反而是老三的机会才对啊”。

　　大错，特错！

　　事实恰恰相反。当一个品类的“老大”和“老二”打起来的时候，“老三”会更加危险，如果响应不得当，很有可能在他们的“斗争”中死去。

　　最经典的案例，可能莫过于加多宝和王老吉之争对和其正的危害。它们俩这几年一直在互相掐，互相斗，结果两个品牌的市场份额都在增长，反而凉茶品类的“老三”和其正就受不了，不但没有从它们的斗争中获利，反而陷入了困境，难以自拔。

　　为什么会这样？同样也是市场魔咒在起作用。其实，在其它品类上，像这样的案例也比比皆是。我们再看几个：

　　可乐领域：可口可乐和百事可乐互相斗，非常可乐消失了；

　　智能手机：苹果和三星互相斗，诺基亚消失了；

　　电子商务：天猫和京东互相斗，凡客诚品消失了；

　　西式快餐：肯德基和麦当劳互相斗，德克士逃跑了；

　　手机系统：iOS和安卓互相斗，WP倒霉了；

　　单反相机：佳能和索尼互相斗，尼康躺枪了；

　　租车(专车)：神州和滴滴互相斗，一嗨沉默了，快的也“投降”了；

魔咒下的“重生”法则　　　

 

　　其实，这个魔咒不仅在市场上存在，在人们的日常生活中也会存在。比如，当我们回忆“第一个去太空的中国人是谁？”大家很容易会说出“杨利伟”，“第二个去太空的人呢？”可能得想半天；“第三个呢？”想不起来了。

 

　　因此，第三是个十分尴尬，且十分危险的位置。如果你想做品牌，就最好不要长期坐在这个位置。

 

　　那么，问题就来了：如果你在一个品类上确实做到了“第三”，该怎么办呢？

 

　　我认为，最好的法则就是：换个方向去做“第一”。

 

　　我们再回到“去太空的中国人”这个话题上来。第三个去太空的人到底是谁呢？大家可能真的想不起来。但是，我再问大家“中国第一个去太空的女性是谁？”大家可能会突然想起“刘洋”这个名字以及她灿烂的笑容。

 

　　这就是“换个方向做第一”！

 

　　品牌是什么？说白了，就是做“老大”。如果你难以成为一个品类的老大，你就很难成为真正的强势品牌。

 

　　品类，可以分大小，你在大品类上做不到第一，就可以在小品类上做第一。就像刘洋，虽然她在“去过太空的中国人”这个“品类”上不是第一，但是在“去过太空的中国女性”这个“品类”上却位居第一。

 

　　以此类推，我们再看看“豪华轿车”这个品类。在这个品类上，第一和第二已经被奔驰和宝马占领，奥迪怎么办？

 

　　目前，奥迪的打法是“更高的性价比”。我认为，这是个错误的打法。奥迪应该换个方向做第一，而不能在车辆尺寸和驾驶性能上跟奔驰和宝马死拼。

 

　　其实，在这一点曾经的沃尔沃做得不错，他们以“像坦克一样安全的轿车”开创了一个新品类，辉煌过一段时间。然而，后来他们的管理层自作聪明，认为“光讲安全是不够的”，从而不断偏离“安全座驾”这个品类区分，结果市场占有率一路下跌，直到被中国人收购。

 

　　这是背离“重生法则”的悲剧！　　　

 

　　魔咒下的“老三”要懂得聚焦　　　

 

　　市场从来不是温棚，残酷的竞争会让你逼得喘不过气来，甚至直到你死为止都不会给你机会。

 

　　因此，在一个品类上你已经发现自己难以做到“老大”和“老二”时，应该懂得聚焦，做好两手准备：一是，等待老大和老二犯错误；二是，换个方向做第一。

 

　　在奢侈品市场上，尤其在“高档皮具”这个品类上，LV和PRADA已经成为当之无愧的老大和老二。那么，爱马仕、巴宝莉、芬迪（FENDI）和万宝龙等其它品牌怎么办？

 

　　据我观察，他们都毫无例外地选择了聚焦战略。爱马仕聚焦腰带，把那个“H”标越做越大；巴宝莉聚焦服装，不遗余力地推它的格子图形；芬迪聚焦女性时尚包，而万宝龙聚焦男性腕表和皮具。

 

　　按理说，在奢侈品领域，聚焦是最困难的事情，因为由于价格太贵，市场规模太小，做单一品类难以养活一个品牌。所以，我们才看到万宝龙为什么不仅卖钢笔，还卖男性腕表和皮具。

 

　　然而，他们更清楚，即便这样也需要聚焦，把自己的主打产品做上去，否则，连生存的余地都没有。

 

　　那么，我想问大家了：连奢侈品领域的最不容易聚焦的品牌都懂得聚焦了，我们还等什么呢？

 

　　但遗憾的是，在多数中国企业里我看到：很多品类的“老三”恰恰走了相反的方向，所谓的“多元化”。

 

　　这是更大的悲剧！

 

　　未来的赢家是谁？我认为，只有两种公司：一种是拥有“专家”品牌的公司，另一种是为这些“专家”品牌提供服务的“平台”公司。

 

　　然而，大家必须要搞清楚的是“多元化”和“平台化”是两个截然不同的概念，不能给“多元化”穿上“平台化”的外衣。因为，这只能害你自己。

 

　　平台公司，像散文，型散意不散。如果你仔细观察，越是成功的平台公司，越是聚焦的公司。比如，宝洁是个平台公司，却聚焦洗化领域；阿里巴巴是个平台公司，却聚焦电子商务；创新工厂也是平台公司，却聚焦互联网人才孵化。因此，大家一定要记住：越是打不过别人的时候，越应该懂得聚焦。

 

　　最后，我还是借用杰克•韦尔奇的那句话来结束我的文章：当你在一个品类上做不到的“数一、数二”的时候，就应该琢磨琢磨“新东西”。因为，你根本无法改变的市场魔咒是“顾客永远重视第一、轻视第二、鄙视第三”。　　　

 

　　【包•恩和巴图在本文中的精彩观点】

 

　　1、顾客永远是重视第一、轻视第二、鄙视第三。

 

　　2、“老大”和“老二”之争是“老三”死去的直接原因。

 

　　3、品牌是什么？说白了，就是做“老大”。

 

　　4、市场从来不是温棚，残酷的竞争会让你逼得喘不过气来，甚至直到你死为止都不会给你机会。

　　5、在一个品类上你已经发现自己难以做到“老大”和“老二”时，应该懂得聚焦，做好两手准备：一是，等待老大和老二犯错误；二是，换个方向做第一。

　　6、平台公司，像散文，型散意不散。

作者: 包•恩和巴图

来源：中国营销传播网