成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专业化空调企业。通过回顾格力电器的发展历史，我们发现格力取得的成功不仅源于其对空调业务的专注，更离不开格力在发展过程中进行的一系列渠道改革措施。结合格力电器公司在渠道改革方面取得的成功经验，依据农资行业与空调行业在销售渠道上存在的相似性，可以看出，中国农资未来必然以服务为主、渠道向终端下沉的方向发展。

　　格力公司依渠道取胜

　　1994年底开始，格力公司对当时销售管理混乱的状况，进行了大刀阔斧的改革，完善了销售管理制度。1995年至2005年，格力空调保持了稳定高速的发展势头，主要受益于两个方面渠道改革。第一，积极实行淡季贴息返利、年终返利，甚至不定期返利政策，很好地稳住经销商。第二，就是被称为21世纪全新营销模式的“股份制区域销售公司”模式，各省的大户经销商组建销售分公司，格力总部仅进行入股和品牌管理。

　　在这一时期，国内家电竞争的激烈，使得家电连锁老大国美在2004年2月起开展了“空调大战”计划，格力最终选择退出国美。当初格力与国美决裂之后， 很多业界人士对其前景颇为担忧，但是事实是格力销售额不仅没有下降，还保持了30％的年增长率。这种强势的增长力，来源于其原有销售渠道为其带来的坚实基础。而退出国美事件，也让格力意识到要走向自建渠道之路。

　　农资渠道向两个方向发展

　　格力电器通过不断完善渠道建设，在保持了高增长的销售业绩的同时，也加强了渠道管理控制力。假设以个体为最终消费者的产品，其销售模式具有相似性，那么，中国农资也必然会朝着以下两个方向发展：其一是大型农资超市的兴起（家电连锁店的性质）；其二是厂家自建销售直营店。两个方向都需要基于行业竞争高度成熟、厂家必须通过减少流通环节来降低生产成本的市场发展的必然要求。目前中国化肥行业仍然是以生产厂家为主导、遵循传统的销售渠道模式，即地区总代理-二级代理-三级代理-消费者。在竞争日趋激烈的今天，这样的渠道模式越来越凸显出劣势。首先是经销商利润越来越少、销售积极性不强、忠诚度不高；其次是渠道约束力不强，经销商各自为阵，窜货现象时有发生，打乱厂家化肥的定价系统；第三，产品销售环节过多，提供服务的主体不明，农民难以得到销售方的服务。一般来说，三级代理即乡镇经销商，没有提供售后服务的能力；二级代理即县级经销商因利润微薄，不愿意因提供服务而增加销售成本；而总代理则因为销售区域过大难以顾及，尤其是化肥行业的总代理，他们往往不只经销一家企业的化肥产品。

　　农资产品的消费市场有着自己的特点：主要以广大农村为主，因此渠道改革的重点必须向终端下沉。无论是采用大型连锁超市模式还是直销店模式，宗旨都在于压缩流通环节，向最终消费者靠近。

　　大型农资超市由国内有实力的企业组建，以县级为基础，下设乡镇分店，负责销售农业种植所需要的种子、农药、化肥产品，提供测土配方等农化服务。化肥生产厂家交纳入场费后，只需要向超市提供货源，农资超市则全权负责仓库储存、物流配送、质量处理、促销活动等一系列事务。对厂家来说，减少了化肥的流通环节，销售人员投入也会大幅减少，厂家主要依靠自身品牌和返利政策来提高产品市场竞争力。劣势是厂家没有主导权，超市主推产品不以厂家意志转移，还要承受有可能损害厂家利益的促销行为。

　　对于建立直销店模式，厂家组织各省实力较强的地区代理商以入股的方式成立省级销售分公司，由当地经销商任法人代表，厂家派驻销售主管和财务，销售分公司与厂家共同制定价格，按股权比例享受利润分红。销售分公司全权负责直销店的选点、维护、管理，提供农化服务以及质量纠纷处理。厂家人员主要以服务为主，负责对直销店工作人员进行培训，策划全国性的促销方案。直销店一般以乡镇为单位，主销化肥，配销种子、农药，店面使用统一的装修标准、统一的员工着装，每个店面配置一名农技专家。现在我国化肥行业虽然意识到服务的重要性，但迫于提供农化服务的成本太大，还未形成标准化的服务营销模式，而直销店模式可以很及时地为农户或农场主提供施肥种植服务，大幅提高了品牌内在价值，增强了消费者忠诚度。化肥行业的利润主要集中在终端，在产品差异化和降低生产成本需要一定周期的情况下，向终端要利润是生产企业必须要走的方向，直销店模式正是引导着生产企业向终端迈进。

两种农资营销模式的主要特点是减少流通环节，强化售后服务。生产企业可以两者相结合来操作市场：在厂家经营不够成熟的区域，选择加入大型连锁超市，利用连锁超市的网络和品牌影响力来增加销售量；而在经营比较成熟的区域，则选择直销店模式，由厂家和经销商精心打造集销售、服务、展示为一体的终端品牌店。通过攻占终端战略，使消费者真正感受到所购买产品能带来的价值，一旦消费者对这种价值认可，品牌效应会迅速扩张，产品的竞争力同步得到提升。那时，中国的农资企业才真正走向了品牌之路。