农资行业运营中什么是最关键的呢？是资金吗？

有人说对于农资行业什么都不缺似乎不客观，如果什么都不缺的话，我们的连锁事业应该是一片繁荣，但情况却正好相反，真正意义上的农资连锁企业凤毛麟角，然而，做农资连锁的企业更有一种精神，前仆后继，这种近乎“阿Q”法则，虽然精神可佳，但不值得提倡。

企业是以为目的的经济组织，盈利是企业的天职与使命，只有盈利的农资连锁企业才能更好的发展，才能可持续的发展，才能更好服务“三农”，毕竟生存是第一要素。与传统农资运营相比，连锁业态可谓萧条，认真思考，我们的连锁事业缺一样——运行的系统性。公司化运营是系统性的标志，本文试从资金角度的六个步骤，帮助读者增强公司化意识。

“千里之行始于足下”说的是伟大的事业应从踏实起步；“实干兴邦、空谈误国”讲的是纸上谈兵没有用，只有实干才是硬道理。笔者从事农村工作三十四年，其中从事专业财务工作（全国统考会计师）十五年，担任企业法人代表十七年，自己创业，探索农资连锁十四年。在这丰富的工作实践中，积累了许多农资连锁公司化运营的体会，利用50万元的资金，运转县级公司的六大步骤，也许对热心连锁的朋友起到抛砖引玉效果：

一、组建一个核心的连锁运营团队（3—5人），开始创业而不是打工，进入状态；要做的工作是筹集启动资金50万元。

“火车跑得快全靠头来带”，任何一个组织机构，核心团队的作用是显而易见的，这个团队的成员应当具有积极的心态，而不是抱着做和尚撞钟的心态。

心态决定一个人的状态，不在状态的人，是做不好任何事件的，要判定心态如何有一个简单的办法：你愿意拿出10到15万来创业吗？或许有人会说我没有这么多的自有资金，创不了业。错！你现在也许真的没有空闲的15万或者根本就没有这15万元，但有个“拐角思维”：①你的自身价值值15万元吗？——假如有人说，你将自己的左手砍下来，我给15万元给你，你愿意吗？②你的信用价值有15万元吗？——你能向外（包括银行、亲戚、朋友、同学、或者信用卡）筹集到15万元？③你有信心凭你的能力运作到15万元，并能创造超出15万元的价值吗？——如果您不能运作15万元的资本并带来价值，说明你的能力、技艺不行，是个“寄生阶层”。通常认为，人的自身价值、信用价值和能力价值是基本价值。如果这三个最基本的价值一个都没有，你不适合创业；如果你那怕只有其中一项，你就可以迈出创业的第一步。

二、选择基础业务管理平台，计划开设99家连锁店；连锁体系内，总部管理的信息化投入是基础管理平台与操作系统，其占用资金仅需6万元。

运转县级农资公司需要核心的业务平台，它具备了与财务系统对接的端口，这个业务平台不必自己花巨资建设。就像我们银行最重要的就是其业务管理系统，管理系统是由软件与硬件及服务器形成的。管理系统基于服务器，服务器需要高标准的机房而存在。我们的银行工作人员，是在管理系统中工作，而不是每个银行职员都拥有一个管理系统。

同样的道理，我们县级连锁公司，可以利用农资连锁管理系统，使用过程中，按照约定支付年费。就像用手机只要付话费而不要建通讯系统一样。

县级连锁公司总部的资本性投资3万元；费用性投资3万元，合计6万元。资本性投资能够满足连锁公司企业化运作的全部需要，属一次性投资永久性收益，类似于购买一部手机；费用性投资是解决正常经营，产生收益的投资，按年计费，类似于付手机费。

三、落实本土化的合作企业伙伴2——3家，开展配送业务，同时辅之以配套的生产企业，达成共赢之共识；资金占用15——30万元。在这里需要说明的是，假如你是个批发企业，你的现有有效库存商品就能减少你在这个环节上的资金占用，你只要为你没有的现货而连锁店又需要的商品组织货源，占用资金。

“兵马未动，粮草先行”，做连锁特别是直营化管理模式，配送是最重要的一个环节，为此我们落实本土化的配送伙伴是连锁成功的关键，当然自己有配送机构当然更好了：

1.与配送机构建立战略关系，拥有一个相同的价值观；

2.与配送机构共建分销渠道，网络共享，利益方向一致；

3.与配送机构合作发展，从合作到合资再发展成为合股；

4.增强与配送机构互补性，完成经营业态零售与批发有机结合；

与本土企业合作是为合作企业建立分销渠道，这样的做法不仅减少了竞争，而且合作成为伙伴，业务上分工负责：配送中心履行批发配送职责；连锁店帮助配送中心以零售的方式分销；批发配送+连锁零售有机结合，形成连锁体系即连锁网络。

规划盈利的产品品种，选择合适的厂家，丰富连锁体系的产品线，实行差化经营，实现利润最大化。这又是帮助配送机构产品的升级换代。

四、发展首批本土直营化管理的连锁店3—5家，形成区域特色的连锁旗舰店，然后复制，发展网络，滚动发展；自己成功才有说服力，这一步骤，实际资金占用为零，关键是连锁店发展的模式。

发展本地化的连锁店，开展直营化管理，形成标杆，造成影响。在这一环节里，理顺连锁店与连锁总部的关系：连锁店是总部平台上的自己创业当老板，实施“利润中心核算”的独立单元，总部提供优质品牌与规范化的管理，以及可持续的盈利模式。让连锁店感受到连锁经营后，比原先经营更能赚钱，更能轻松的赚钱、健康地轻松赚钱。

五、成立营销服务小组，明确业绩与报酬完全挂钩，产生服务增值；这个环节由产生的利润消化服务成本并有盈余，不占用资金。

农资企业有别于其它企业，技术服务与营销策划重要，建立一个帮助连锁店展业的工作组，建立日常的组织架构。实现两大目标。

1.组织架构完善，能独立、正常的开展工作，业绩与报酬相匹配；

2.服务小组与连锁店的业绩挂钩调动各方面的积极性。

六、解决连锁公司各个子系统有机协调性，特别是分配机制的科学性，充分发挥网络功能，实现网络价值。网络价值的实现也就给整合系统产生盈利，不占用资金反而给公司带来利润（术语：现金流量正数）。

相关的管理业务可以采用外包的方式，我们集中精力做好经营，赚钱。

完成六个步骤后，我们会发现所筹集的50万元，在总部信息化平台上占用了6万元，在商品流通环节占用15—30万元，余下的14——29万元就是你的办公用品与启动资金了。

六大步骤50万元的资本金完成了一个县级连锁公司的架构，在这个基础上可以实施现代企业制度了：1、产权清晰；2、权责明确；3、政企分开；4、管理科学。这些制度的实施，企业运行也就正常了，同时也就减少了对以下问题的困惑：赊销应该不应该做？为什么人才难找？夫妻店何时休？是技术重要还是产品重要？

县级农资连锁公司架构成功了，是否意味着就万事大吉了？回答是否定的！要想是公司持续的发展下去还有好多的工作要做。这些工作主要就是以简单化、标准化的动作，为企业创造利润，如“三位一体”组织架构的建设和“直营化管理”的方法。笔者将以建设“三位一体”架构与提供“直营化管理方法”为题，帮助连锁公司实现持续盈利谈个人体会。