德隆农资超市，是如今德隆剩水残山中最优良的一块资产，也是德隆集团总裁唐万新先生心中的“最爱”。唐万新说过，我可以放弃德隆所有的产业，也要把农资超市办起来。这是寄托德隆首脑层理想的产业，山东德农农资超市胶东大区总经理杨健说。　

　　2002年下半年，德隆实施了一项农资超市计划。那时，国家刚刚对农业生产资料市场允许民营企业进入打开一个口子。而德隆把农资超市的选址，首先锁定在山东这个农业大省。　

　　杨健谈信此，情绪变得颇为激动："在山东我们又把第一个突破口选在中国最大的菜园子－－寿光。从2002年10月18日第一家村级店开业，到去年5月，寿光的16个乡镇就有了我们58家农资超市。去年底，共有500家农资超市在山东全省建成，遍布山东11个地市、60个县。"　 

　　记者与德隆山东农资超市的一些高管层人员进行了交谈。他们对德隆经营和管理上的诸多弊端作了坦诚的反思。出于对德隆的感情，他们不愿记者在报道中透露姓名。　

　　王建军领记者来到地处寿光市圣城街办崔家村的南环路超市后，他自己背过脸去，神情凄恻。这是德隆在寿光也是山东省设立的第一家农资超市。2年前开业时，作为一个划时代的符号载入德隆的历史。但现在物是人是，经营已非。超市老板张红梅，一个24岁的寿光姑娘，前年起成为德隆的一员。她说，在进货的品种和数量上，现在有了自主权，周转得更快了。老百姓很认德隆的品牌，效益比以前好多了。　

　　在我国农资市场引进超市这种现代经营业态，而且一出手便成网络地伸入广大农村的田间地头，德隆开启了先河。去年春天，记者曾对此做过首家报道。　

　　德隆在寿光市设的超市中心店，地处胡营镇。2000多平米的营业厅，仍在正常营业。工作人员说，寿光农业以80万亩大棚蔬菜为主，眼下正是淡季。顾客寥寥，显得营业大厅空旷冷清。炎炎夏日，由于厅内没有空调，燠热异常。这家中心店，今年营业高峰期，一天营业额曾达30多万元。　

　　德隆寿光农资超市有限公司总经理助理王建军介绍，农资超市的自救工作中心任务是转制。德隆在山东的500家超市，有200家是自建店，300家是租赁店铺。现在，打算将三分之二的店转租出去，由内部职工租赁经营，最后只保留150家店。这种形式转制的村级店，须每年向德隆农资超市交纳3000元的加盟费和1．2万元的租金。他说，这是不得已而为之，农资超市要不最后关门，只能采取这个办法收缩战线。　

　　记者近日走访了寿光市德隆农资超市的几十家门店。德隆山东农资超市目前正在进行最后的自救工作。 寿光市的58家农资超市，现在已有31家盘到职工手中。职工对租赁经营德隆农资超市十分踊跃，因为德隆农资超市在当地农民心中已打出品牌。这些已经"单干"的职工，仍然穿着德隆的统一服装。超市内外，也是德隆的统一标识。　

　　综合起来看，他们认为德隆之弊集中在两个方面：　

　　一是短贷长投，这是导致德隆走到今天最致命的因素。德隆的几乎所有贷款都是短期的，没有超过3年的，但做的却都是长期项目。比如，罗布泊钾盐项目，总投资5亿多元。这个项目本身的可行性并没有什么疑问，中国是缺钾肥的国家。但至今已投入2．5亿元，搞了3年，也已出产品了，离真正的效益回报还有较长时间。而国家投资几十亿元上的青海钾盐项目，干了5年时间才完成。德隆其他的农业项目、畜牧项目亦然。如德隆农业项目有30万亩4个农场，各种投资达2个多亿，今年是第8个年头了，才刚开始赚钱。这些农业和畜牧业项目，效益回报期一般都在5年到10年以上。他们表达了同一个观点：德隆是"市场先锋"，但"玩了自己玩不起的事"。　

　　二是偏重于战略发展，管理比较粗放。德隆对下属公司的考核，重点考核现金流、发展规模和战略方向，对盈利水平并不看重，尤其对经营指标、毛利率的考核很少。这让人感到，德隆好象并不在乎赚不赚钱。而同时，德隆上层赋予下属公司总经理的人财物权力非常之大。比如农资超市项目，德隆看重的是5年能不能发展到2000个、遍及山东、河南、河北等4个农业大省。因此，它要求下面必须3个月做一次战略报告。而去年山东农资超市，亏损额是1000多万元。